管理的重点在决策。决策正确与否，决定事业的发展方向及成败。
精准有效的管理，建立在科学决策的基础之上。管理者主观上具备发现问题、分析问题、解决问题的“实战”能力，是保证事业持续又好又快发展的基础。
郑州市第三人民医院，拥有着沉淀了一个世纪以来的优秀文化，培养了一批又一批的临床医护专家和医护明星，百余年来持续为郑州市乃至全省的广大患者提供着重要的健康保障。
然而，事物的发展过程总是有起有伏、有涨有落，并始终存在一些阶段性的因素，成为特定时期亟待突破的瓶颈。具体到每一个个体，各有各的不同。
2011年之前的几年时间里，由于历史及当下的诸多因素，郑州市第三人民医院的发展渐处低谷，资金运转处于红灯长亮的状态，收不抵支，资产负债率高达90%以上，流动资金紧缺，职工待遇过低，人才流失严重。在此期间，北区新院区正在紧锣密鼓地筹建之中，医院正面临一场新的发展变革。如何紧抓机遇让这家历经百年的医院重焕光彩？如何在新时期为人民群众提供更好的健康服务？
“增收节支是医院工作中的主旋律，是医院可持续发展的基础。只增收不节支，那就等于用了个无底锅。只节支不增收，那就等于无米下锅。”郑州市第三人民医院院长李安州言简意赅。
2012年，郑州市第三人民医院新一届领导班子对医院的客观情况进行了梳理和思考，本着“经济是基础、发展是硬道理”的意识，把“增收节支”作为医院当前的核心任务，从医院实际出发，以管“物”为抓手，揭起了一场严格“控制”的规范化行动，涉及医院各个方面。
“管物比管钱重要。”李安州特别指出，“钱，呈现在财务的账面上，体现在院长的一支笔上。而物却无时无刻地存在于医院的各个角落，涉及全院每一个职工。把物管好，建立科学的管理体系，将为增收节支提供内在的活力与动力。”
“财务报表是一个单位经营情况的晴雨表，可以为管理工作提供重要的依据，尤其对于熟悉财务工作的管理者更是如此。”郑州市第三人民医院常务副院长胡明向记者介绍。
2013年，新一届领导班子从财务管理入手，历时10个月对医院的资产进行了一次全面清查，在清查工作中采取一事一议、具体问题具体对待的务实工作方针，加强资产流程控制，在全院陆续建立起医院班子、管理科室、责任科室三级资产管理制度，着力加强员工责任意识、主动意识和担当意识。
突出科室“计划支付”，以科室个体见医院全局。“临床及职能科室需要的物品要制订计划进行采购，计划数量要科学，计划内容要符合申请科室职能。”胡明向记者介绍医院计划支付的特点，“不管是大型医疗器械、高质耗材，还是临床使用的纱布、棉棒，或者是一支笔、一条毛巾都要列入计划，不能因为可以计入科室‘支出’就可以随意申请采购。不该采购的物品和数量，即便是列入计划申请，审核也不予通过。”
绩效考核计收计支是一般情况。要求做到支要“计划”支，则为绩效考核的升级版本。也正是这一点要求，将每一个临床科室和职能科室的绩效并入了整个医院的大绩效中，各科室成为医院整体降本增效工作大局中的承担者和贡献者。
